Café Literario

Los sistemas de medición de las organizaciones y la dirección de proyectos

0

Alineando la estrategia

Las organizaciones, sean públicas o privadas, siempre mantienen la preocupación del cumplimiento de sus objetivos, diseñando la estrategia para luego llevar a cabo su implementación. La tarea no es fácil, de hecho Brightline (www.brightline.org ), una iniciativa del Project Management Institute (PMI), tiene mucha investigación en ello en la cual se precisan factores que no permiten el alineamiento entre diseño e implementación de la estrategia organizacional.

Un aspecto de gran importancia en esta tarea se refiere a establecer un sistema de medición o modelo de gestión que permita elegir los objetivos organizacionales correctos, establecer indicadores para posteriormente medir, dar seguimiento y evaluar sus resultados. Tengamos presente la frase “No es posible gestionar aquello que no se puede medir” (William Hewlett, uno de los fundadores de HP), clave para todas las empresas.

Management by Objectives (MBO)

En los años 50 del siglo pasado, Peter Drucker ya había establecido su modelo de gestión denominado Management by Objectives (MBO) que fue usado en todo el mundo en compañías como Hewlett Packard por decir alguna. Al pasar los años hay modelos de “management” que han aparecido como el Balanced Score Card (BSC) de Kaplan y Norton en los 90’s y con un alto crecimiento el modelo de los OKRs (Objectives and Results) formulado por Andy Grove en los 70’s para Intel y ahora teniendo a John Doerr como principal exponente al haberlo aplicado en Google, como uno de sus casos de éxito notables.

Dirección de Proyectos, como eje clave 

Un sistema de medición nos permite establecer objetivos, indicadores y metas a lograr, pero recordemos que ello se lleva a cabo con iniciativas, actividades operativas o proyectos que la organización debe hacer, es decir en esta parte es clave la Dirección de Proyectos, como eje clave para poder gestionar adecuadamente los proyectos y que los resultados, ayuden al sistema de medición establecido inicialmente. El nuevo ERP de la empresa, la ampliación de la nueva planta, el diseño de un nuevo proceso, el fortalecimiento de competencias de una organización; son ejemplos de proyectos que deben tener resultados y apoyar hacia un indicador, una meta y alguno de los objetivos organizacionales, sin ello la tarea se hace más difícil.

Integración de 3 herramientas de gestión para lograr holísticamente los resultados esperados por los stakeholders en toda organización.

BSC, OKRs y la Dirección de Proyectos ¿Cómo hacerlos funcionar y no morir en el intento?

Los modelos de “management” deben ser integrados con mente abierta, con la finalidad de no caer en la tentación de sesgarlos en defender uno u otro, sabiendo que el mejor líder debe usar lo mejor que nos brinda cada herramienta, así como deben ser correctamente comunicados y establecidos en el ADN de la organización, que es la cultura de los colaboradores, sin la cual de poco puede servir el esfuerzo.

Un esquema puede tener las siguientes recomendaciones al momento de integrar los modelos antes descritos:

  1. Evaluación de la estrategia actual o plan estratégico que disponga la organización, así como hacer un diagnóstico de factores internos como la cultura y el entorno, sabiendo más aún la incertidumbre actual en muchos sectores industriales.
  1. El Tablero de Mando Integral o BSC es el idóneo para establecer objetivos estratégicos a futuro, con indicadores y metas usando el enfoque SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y acotados en el tiempo). De hecho, los autores y difusores de OKRs también mencionan esta buena práctica. Un objetivo estratégico es señalado por la alta dirección o ejecutivos del C-Level que dirigen el futuro de la organización, y en ello importa no mucho el corto plazo sino pensar en los próximos 5 años a más. Es importante que a la fecha y al futuro incierto, los ciclos de planificación largos estén en constante revisión anual para corregir posibles desviaciones por la naturaleza cambiante del entorno, recordemos que las organizaciones son un antes y un después de la pandemia que ha cambiado y cambiará la forma de afrontar el futuro. 

Un tablero de comando nos brinda la dirección propuesta y el camino para ir al futuro, pero ¿te imaginas a una corporación con decenas de objetivos e indicadores macro, los cuales deben ser cumplidos por los 3 niveles de la organización: estratégicos, mandos medios y operativos? Además es sabido que el diseño de la estrategia es top-down, pero la ejecución es down-top. Entonces, ¿qué hacer?

  1. En esta parte es importante el sistema de OKRs que ayuda a revisar y re-formular, de ser el caso, los objetivos estratégicos, basados en el why ¿porqué de la organización? así como indicadores y resultados clave (metas) que sean establecidas y compartidas no solo por la alta dirección, sino por todos los niveles de la organización o incluso hasta por células o equipos de trabajo que hacen la labor operativa clave del día a día. Esto nos da no sólo un sistema robusto, con objetivos y resultados clave de corto plazo (3 meses indican los autores) sino también permite cubrir a toda la organización e incluso a nivel de cada colaborador. Recordemos que en un sistema de OKRs es clave la transparencia, la medición semanal o con frecuencia corta, así como equipos competentes y total compromiso. Lo importante de un sistema de OKRs es que el cumplimiento de objetivos y los resultados clave del corto plazo, ayuden a lograr los objetivos de largo plazo, establecidos en el Tablero de Mando Integral.
  1. Ya tenemos establecido el sistema de medición, ahora es clave llevarlo a cabo y para ello, podemos hacerlo a través de la gestión de operaciones (actividades rutinarias y del día a día, por ejemplo las actividades repetitivas en un proceso de producción) y a través de iniciativas finitas en el tiempo como son los proyectos. El movimiento de Project Management o Dirección de Proyectos tiene ya más de 50 años en las organizaciones y ha demostrado toda su utilidad, desde hacer cumplir métricas tan específicas como tiempo, costo y alcance en su versión clásica, hasta gestión de beneficios, entrega de valor y centrado en el cliente en sus esquemas actuales. Así mismo agreguemos que a un problema o necesidad de la organización, la gestión de un proyecto puede ser tradicional o cascada, lean, ágil o híbrida dependiendo de diversas variables al empezar el proyecto para lo cual se cuenta también con cajas de herramientas o toolkit que se deben usar en las circunstancias que correspondan.

Como se menciona entonces, la parte estratégica en un tablero de mando, se descompone en un sistema de objetivos y resultados clave, a nivel de equipos o individuos y permite también que las iniciativas o proyectos se gestionen adecuadamente con un conjunto de buenas prácticas para el logro de los resultados que esperan los stakeholders de la organización.

En modelos de gestión o “management” no hay receta única y no funciona exactamente en cada caso de la misma forma, pero recordemos que las buenas prácticas en gestión, ayudan a incrementar las probabilidades de éxito en las organizaciones, reducir la incertidumbre y se anticipan a un futuro cada vez más complejo.

Heyner Ninaquispe Castro, MBA, PMP®, PM4R®, DA® 

Barreras de Agilidad

Artículo anterior

Gestionar en tiempos de incertidumbre

Artículo siguiente

También te puede interesar

Comentarios

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *