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La gestión de los stakeholders: Un aspecto clave para lograr el éxito en los proyectos.

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Es importante saber evaluar qué lugar ocupa cada stakeholder en el proyecto; si es el sponsor, el cliente, el Project Manager o incluso un contratista principal o secundario, depende de la ubicación que tienen en el proyecto para saber cómo gestionar al resto de los stakeholders.

Lo primero que recomiendo hacer, es desarrollar una Matriz Poder – Influencia para poder priorizar a aquellos que más poder e influencia tienen en el proyecto y gestionarlos de manera inmediata y posteriormente gestionar al resto.

Mejor como socios estratégicos

Durante mi experiencia en la industria petrolera, transmití a mi equipo que en todas las contrataciones que hiciéramos con proveedores y subcontratistas, tendríamos que generar acuerdos “ganar-ganar “ y tomarlos como socios estratégicos para lograr el éxito del proyecto. Debemos asegurarnos de generar esta sensación “ganar-ganar” a la hora de sentarnos a hacer acuerdos, ya que, si una de las partes genera una ventaja o desventaja sobre la otra, en algún momento comenzarán a salir los riesgos, riesgos que se ven plasmados en los costos al aparecer trabajos adicionales que se cobran como excesivos o deterioros en la relación por la desventaja que se dio al firmar el contrato y que incluso, puede provocar una terminación anticipada por esta situación.

Por todo esto, es tan importante saber cómo manejar a los stakeholders desde que uno hace la adquisición.

Mantenernos firmes y saber decir NO

Participé como Program Manager de dos bases operativas al sur de Argentina, donde desarrollé el plan del proyecto. Cuando presenté el cronograma con una duración de 2 años y el presupuesto, los gerentes regionales de cada una de las bases, no lo aprobaron y solicitaban que se hicieran ciertas modificaciones y ampliaciones en el lapso de 1 año, el motivo; necesitaban cumplir con un objetivo en específico “lograr su bono anual”. Es decir, antepusieron intereses personales por encima de los del proyecto.

Mi reacción ante esta situación, fue reunirme con ellos para informarles que esto no era posible, que deberíamos respetar el plan del proyecto para ejecutarse de manera simultánea las dos bases y concluirlas en dos años. Por supuesto que esto significaba que su bono sería parcial o que, de lo contrario, si decidían continuar con la propuesta de modificación al plan para ganarse el bono, sólo una de las dos bases lograría el objetivo. Entonces les pedí que sin mi presencia se reunieran para que ellos decidieran cuál de ellas sería la opción elegida. Esto fue como decirles un NO a su plan de hacerlo en un año.

Resultado? Se reunieron y decidieron seguir con el plan original, con el cronograma previsto.

¿Qué fue lo que hice?

Lo primero fue identificar en la matriz de stakeholders donde se ubicaban ellos para determinar su poder e influencia en el proyecto, esto me permitió manejar así la situación ya que no tenían gran poder e influencia en el proyecto, de lo contrario hubiese sido más difícil lograr un acuerdo de esta manera.

Lo segundo fue saber decir NO y eso es algo que los Project Managers deben aprender a hacer e identificar cuando las cosas se complican, esto para transferir el riesgo a los stakeholders en cuestión y sean ellos quienes tomen decisiones. 

Gestionar el riesgo

Tuve la oportunidad de trabajar en una de las constructoras más grandes del mundo y esto fue para mí como mi universidad de proyectos por todo lo que aprendí en la práctica. Para la gestión de riesgos trabajábamos con la política de: 

Los cinco ceros

  1. Cero defectos para lo cual certificaba la norma ISO 9001
  2. Cero impactos ambientales para lo cual certificaba la norma ISO 14001
  3. Cero accidentes para lo cual certificaba la norma OSHAS 18001
  4. Cero faltas de ética y responsabilidad social que certificaba la norma S8000
  5. Cero pérdidas monetarias

Con estos cinco aspectos, teníamos un sistema de gestión integral en el cual se hacía un cruce de todas las normas para armar un sistema de procedimientos tanto administrativos como de gestión de proyectos. Dentro de este modelo, contábamos con un mecanismo de prevención para planear, ejecutar y monitorear los riesgos del proyecto.

Tarjetas operativas de prevención segura

Una de las herramientas que utilizamos, fueron las “tarjetas operativas de prevención segura” con las que teníamos que:

  • Ir al sitio de trabajo a observar si se estaban haciendo actividades inseguras. 
  • Presentarse y hablar con los involucrados para hacerles saber que estaban desarrollando trabajo inseguro, ya sea una conducta o un lugar.
  • En conjunto, buscar cual era la acción correctiva que debiese generarse para poder continuar con el trabajo. 

Si aún después del análisis de acciones correctivas se determinaba que seguía siendo inseguro, el trabajo se debía parar.

Posterior a este primer análisis, las tarjetas se entregaban a un equipo de especialistas para que a partir de la información que contenían, se determinaran planes de capacitación, mejora y acciones en cuestiones ambientales, técnicas, seguridad, calidad, etc.

Al principio las personas no querían utilizarlas ya que sentían que exhibían al compañero, pero poco a poco, formó parte de nuestra cultura de dirección de proyectos.

La comunicación con el Sponsor

Es muy importante saber comunicarnos con los contratistas, con el equipo y con el cliente. Es importante también, saber que comunicar y cómo comunicarnos. Hay diferentes tipos de información, por ejemplo, al sponsor debemos comunicarle el informe del proyecto, pero debemos tener cuidado con la información sensible del proyecto, es decir; no es necesario informar cada uno de los problemas y situaciones del proyecto, esa información se le debe comunicar al equipo del proyecto para buscar acciones que permitan solucionar los problemas que se presentan en el proyecto.

El Project Manager debe saber comunicar,  debe saber cómo mostrar la información importante del proyecto.

3 claves para que el proyecto llegue al éxito.

  1. El lugar adecuado, es decir que las condiciones donde se desarrollará el proyecto sean las adecuadas.
  2. El equipo adecuado, contar con personal experimentado y que cumpla con el perfil adecuado.
  3. El cliente adecuado, no todos los clientes valoran el expertis del Project Manager, a su equipo y los estándares profesionales que se pueden aplicar en su proyecto. Pero si el cliente es el adecuado, es decir, que valora, apoya las buenas prácticas y está consciente del rol del Project Manager y su equipo y lo mucho que aportan al proyecto, las cosas fluyen de mejor manera.

Leonardo Vázquez , Argentina

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