Reportaje Empresarial

Barreras de Agilidad

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Muchas son las barreras a las que nos enfrentamos al adoptar prácticas ágiles en nuestros proyectos. Como líderes de proyecto y miembros de un equipo, debemos participar activamente para identificar aquellos impedimentos que obstaculizan la implementación de este método, obstáculos que no permiten la madurez de nuestro modelo de gestión.

Continuamente me hacen la pregunta ¿Cómo saber si un proyecto se puede gestionar con un enfoque ágil o predictivo?

Antes de hacernos esa pregunta, existen otras que debemos plantearnos para primero saber si nosotros y nuestra organización estamos listos para dar los primeros pasos rumbo a la adopción de nuevas prácticas.

Ante esto, me di a la tarea de hablar con colegas que están inmersos en proyectos para escuchar de viva voz las principales barreras a las que nos estamos enfrentado en la actualidad, sus respuestas realmente son geniales y reflejan experiencia pura. 

Melvin García de Guatemala

CONCEPTUALIZACIÓN Pensar que ágil es rápido.

Se tiene una falsa idea de lo que es agilidad y eso provoca que todo lo quieran para ayer, esperan ver resultados inmediatos y las decisiones se deben de tomar rápido.

COLABORACIÓN No pensar en lo colectivo y liderazgo servicial.

Los equipos en los proyectos ágiles se basan en los roles y responsabilidades más que en las jerarquías, esto no es fácil de adoptar y persiste, lo que hace que los equipos no sean auto organizados.

CONTINUAR CON EL ERROR No entender que cada iteración es una oportunidad para hacer ajustes.

A diferencia de un proyecto predictivo en el que desarrollamos un plan total de inicio a fin del proyecto, generalmente provoca poca flexibilidad al cambio, sobre todo en aquello que es parte de la cultura organizacional, los proyectos ágiles nos dan la oportunidad de que en cada iteración (sprint) detectemos aquello que no está funcionando para hacer los ajustes necesarios. Lamentablemente esto suele no ocurrir así y se convierte en una gran barrera para el equipo.

Raymundo Sánchez de México

LA CULTURA Incongruencia con las prácticas ágiles.

No sólo es que persistan prácticas de métodos predictivos, sino que las que adoptan creyendo que son ágiles ¡no lo son! o no están enfocadas al pensamiento Lean para ser más productivas y eficientes en el día a día, el pensamiento debe cambiar, es importante cambiar el “chip”.

LA EXPERIENCIA No pasan por el proceso vivencial.

La teoría es muy importante, ¡pero no lo es todo! Para obtener los resultados esperados, es necesario que el equipo haya “vivido el proceso” haya adquirido la experiencia y los conocimientos que nos brinda el paso de los años en los proyectos.

EL ENTENDIMIENTO No identifican que prácticas aplicar.

Pasar de una certificación a dirigir proyectos sin la experiencia necesaria puede generar que el modelo de gestión con el que definan ejecutar un proyecto, contenga prácticas que más que ayudar se conviertan en una barrera para el equipo.

Heyner Ninaquispe de Perú

EL EQUIPO Competencia y mentalidad. 

Muchas son las organizaciones que buscan integrar agilidad en sus proyectos y este ímpetu por querer hacerlo de manera inmediata, provoca que pierdan de vista la importancia de contar con un equipo que sepa y entienda el concepto de gestión ágil. Este es el primer paso para que el mismo equipo cambie la mentalidad y estén abiertos a los cambios que se presentarán en la forma en que gestionan sus proyectos.

RECURSOS No se miden los beneficios al buscar entregas de valor y resultados tangibles.

Generar entregas con valor desbordando el uso desmedido de recursos no es una buena práctica, entender que el uso adecuado de los recursos es una cualidad de la gestión de proyectos, es algo básico en los proyectos, pero en un proyecto ágil debemos estar atentos en cuidar el costo de beneficio del concepto entrega con valor, qué en muchas ocasiones por cumplir con ello, se pierde el sentido de la asignación de responsabilidades y la entrega de funcionalidad.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Los proyectos no están alineados, se gestionan individualmente.

Siempre es importante que los proyectos estén alineados a la estrategia organizacional y para esto debemos definir el modelo de gestión para que todos nuestros proyectos se dirijan de igual forma y bajo los mismos estándares. Esto permite a las organizaciones madurar y crecer estratégicamente. En la realidad no siempre vemos esto, por el contrario, vemos proyectos que se gestionan de una forma y otros proyectos de otra forma, lo que crea confusión y barreras para los equipos de proyectos al no ver continuidad de un método de gestión de proyectos dentro de una misma organización.

Rocío Briceño de Costa Rica

TEMOR AL CAMBIO

Siempre hemos considerado el temor al cambio como una de las principales barreras en toda organización y para la gestión ágil de proyectos, no es la excepción. Siempre que se implementa algo nuevo que rompe paradigmas y modelos “tradicionales” como lo es la agilidad, la gente impone por naturaleza una barrera que de no contar con una estrategia clara y con “victorias a corto plazo” pueden poner en riesgo la continuidad de esta iniciativa.

PODER Y ESTATUS Se mantiene la postura de “yo soy el jefe”.

Son muchas las diferencias de un modelo predictivo a uno ágil, sin duda uno de los más fuertes es el rol del equipo, el cual debe tener un enfoque “colaborativo y autoorganizado” y es aquí donde se presenta esta barrera ya que los “jefes”  deben tener claro que más que dar órdenes, deben tener la postura de “cómo puedo colaborar con ustedes” más que dar instrucciones de lo que se debe hacer y dejar de mantener esa postura de que se hace porque yo así lo decido.

UTILIZAR ÁGIL COMO JUSTIFICANTE para no asumir responsabilidades y compromisos.

Puede ser tan colaborativo el equipo y tan proactivo para apoyar en tareas atrasadas y quitar impedimentos de otros miembros, que resulte muy “cómodo” para algunos que aprovechan esta situación que las iteraciones (Sprint) generan, para mantener una postura relajada con sus entregables sabiendo que alguien les apoyará en caso de que se ponga en riesgo la entrega. ¡Cuidado con esto! 

Humberto Cooley de México

INVERSION En la transformación es poca o casi nula.

Implementar gestión ágil es todo un reto, requiere en muchos de los casos una inversión para preparar a toda la organización, he visto empresas que desean trabajar con agilidad en sus proyectos, pero no quieren invertir en capacitación para el equipo y los principales involucrados. Si no cuentan con el perfil en la organización, buscan contratar al que tiene toda la experiencia y formación, pero con un sueldo bajísimo y al no poder contratarlo optan por “desarrollar” a alguien interno que no tiene el perfil adecuado, tampoco asignan presupuesto para cosas esenciales, por ejemplo, actualizar equipos de cómputo o el pago de licencias, es decir, quieren un cambio, pero todo free.  

JERARQUÍA En la toma de decisiones, en la planeación y durante el desarrollo.

Imagina esto, se decide trabajar con agilidad en su máxima expresión, el equipo se reúne para hacer la planeación del sprint, determinan los entregables, las actividades, su duración y ¡listo! Todo en orden el sprint durará 4 semanas, apenas iniciado llega el director de operaciones y te dice “ven, necesito que dejes lo que estás haciendo porque me URGE que me apoyes en hacer este entregable que me comprometí a entregarle al cliente de otro proyecto esta misma semana”

¿Te ha pasado?

En lo personal, esta es la barrera que más he visto que se presenta en las organizaciones y que más tiempo lleva derribar.

ESTRATEGIA No se tiene un plan estratégico para la implementación.

Decir ¡quiero gestión ágil de proyectos! No significa que el siguiente lunes puedes comenzar a hacerlo, como todo proyecto debe contar con un plan estratégico bien estructurado y con objetivos bien definidos. También es importante hacer el Roadmap y una Matriz X para determinar precisamente esa estrategia que nos permita darnos cuenta de todo lo que se tiene que hacer y el tiempo que lleva alcanzar los niveles de implementación y madurez que deseamos alcanzar.

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